揭秘亚马逊迅速扩张秘诀,一个外国电商的中国之行

12月14日消息,知名风投公司Andreessen
Horowitz合伙人本尼迪克特·埃文斯近日撰文,相比任何其它的大型科技平台公司,亚马逊更像是一台生产机器的机器。在标准化的共同内部系统之上,亚马逊有数以百计分散管理的小型团队。这种结构让它能够快速高效地扩张产品品类,很多人们原以为无法在网上出售、无法作为商品出售的品类,结果都实现了在网上出售,都被亚马逊作为商品出售。

“我们大多是把在日本、德国、英国、西班牙、法国、意大利和美国等地方取得成功的经验复制到中国,但事实上在中国,我们需要更多的市场定制化做法。如果你想让我总结经验教训,就是这一点。”——亚马逊CEO杰夫·贝索斯

以下是文章主要内容:

(本文首发于南方人物周刊2019年第13期)

说到大型制造业公司,很显然那个用于生产机器的机器的重要性丝毫不亚于机器本身。生产iPhone需要展开很多的工作,但能够年产2亿多台iPhone的机器同样如此。

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相比任何其它的大型科技平台公司,亚马逊更像是一家生产机器的机器。人们往往喜欢谈论着名的良性循环图——产能扩大,成本降低,价格降低,消费者增多,然后再扩大产能。然而,我认为,亚马逊的运营结构同样十分重要,而且并没那么多地被人们谈及。

亚马逊CEO杰夫·贝索斯

究其核心,亚马逊由两个平台组成——实体物流平台和电商平台。在那些平台之上,权力极其分散。在标准化的常见内部系统之上,亚马逊有数以百计分散管理的小型原子化团队。例如,如果亚马逊决定要在德国生产鞋子,它会招聘几个背景完全不同、甚至没有从事过鞋业或者电商的人员,给他们提供那些平台,在内部给予他们了解任何其它团队运营指标的权限,当然其他人也能够从内部了解他们的运营指标。

2019年4月18日,亚马逊中国召开内部会议,宣布将在7月18日关闭国内市场的电商业务,并公布了业务调整和裁员消息。至此,美国电商巨头在中国市场的挣扎正式画上句点。

“双比萨团队”

一时间,国内各大小媒体均围绕亚马逊“折戟中国”、“水土不服”展开报道,剖析了亚马逊与中国市场的种种割裂,以及国内电商巨头的凶猛。

这就是出名的“双比萨团队”(指让团队保持在两个比萨能让队员吃饱的小规模)。小团队显而易见的好处在于,你能够在团队内快速行动,而在亚马逊,它们的结构性优势在于,你能够快速增加这种团队。你不必增加新的内部结构或者直接汇报就能够增加新的产品线,你不必开会,不必经过物流平台和电商平台的项目流程,就能够增加那些产品线。理论上来说,你不必飞到亚马逊总部所在地西雅图,安排一些会议来争取高管对在意大利推出化妆品的支持,或者说服高管给他们的路线图增加东西。

为了辟谣“亚马逊退出中国”,亚马逊后续声明指出,“亚马逊对中国市场有着长期承诺,将在现有的良好业务基础之上,继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。”

这意味着,不只是亚马逊上的产品是商品,亚马逊上的产品品类也是商品。

4月底,亚马逊2019年第一季度财报公布,数据显示其营收597亿美元,同比增长16.9%,增速为2015年以来最低,但35.6亿美元的净利润创下历史最高纪录,同比增长118.6%。云服务作为主要功臣,或将成为其关闭中国电商业务后新的护城河。

这种模型对于亚马逊而言有两个显而易见的结果。第一个是,它能够几乎无限地扩张产品品类——如果你无需开会或者成立新的组织结构就能够在y地区上线x产品,那能限制你扩张新产品品类速度的基本上就只有你的招聘和采购能力。第二个结果是,平台团队无法轻而易举地给每一个新品类打造定制的体验。如果你闲逛很多的品类的话,你有时候会将此视作不足之处。亚马逊能够几乎无限地横向扩大品类,但不一定能够拓展纵深——因此,会有什么品类可能需要更深层体验的疑问——目前最明显的就是高端服装。

佣金高,打击刷单力度大

不过,还有第三个结果:那些原子化的团队实际上不需要为亚马逊供职。这是AWS和第三方卖家平台Marketplace背后的洞见,AWS给外部团队提供电商平台的批发接入权限,Marketplace也围绕物流平台做同样的事情。AWS如今占亚马逊总营收的10%,对使用Marketplace的第三方卖家的收费营收占比也接近20%。AWS如今显然远不只是批发接入亚马逊的内部技术,但内部功能的直接分类计价在Marketplace上相当容易。Marketplace如今占亚马逊商品总销量的一半左右。(注:AWS是亚马逊提供的专业云计算服务,于2006年推出)

从入局、衰退到消亡,无论是上坡还是下坡,亚马逊中国的电商业务其实都已经走了相当长一段时间,并非短期内的仓皇败走。

亚马逊没有在公布的营收中计入消费者在Marketplace平台支付的消费总额,也没有公布这一数字——相反,它只是计入和公布对第三方卖家的服务收费数额,仅将其计入营收。通过亚马逊本身和通过Marketplace卖家出售的商品总价值的估算额,通常都是亚马逊公布的营收数字的两倍左右。换言之,亚马逊在Marketplace上掌控的商品,让它的电商份额翻了一倍。

据艾瑞咨询报告,2015年亚马逊在中国B2C购物市场的份额已经从2008年巅峰时期的15.8%下降到0.9%。之后,亚马逊中国仓库面积不断缩小,2017年底其库存金额比2015年同期降幅超过50%,2018年8月后不再为第三方中国卖家提供FBA物流服务(
Fulfillment by
Amazon,卖家把产品库存送到亚马逊的仓库中,由亚马逊系统自动完成后续发货)。

如果该模型的增长受限于你招聘产品团队和签署供应商协议的速度,那就让其他人为你代劳,向他们收取服务费用,这样你就能够大大加快扩张速度,同时也能够降低风险。

在亚马逊中国的官方卖家论坛上,热门帖子仍是针对亚马逊中国提高佣金和停止FBA服务的抱怨,一名箱包经销商因“经营重点转移到别的平台,亚马逊很少打理”而忽略了FBA服务停止的通知,所有商品被弃置,“十几万的货现在一个都没有拿回来。”

与此同时,AWS推出的时候,舆论普遍认为这肯定很烧钱,这又是亚马逊依靠保本或者亏损来抢夺市场份额的一个案例。不过,AWS后来规模变得足够大,按照财务规定亚马逊需要列出该业务的财务数据。我们发现,AWS实际上处于盈利状态——如今它的运营利润率达到25%。接着,舆论出现反转——来自AWS的现金据说为亚马逊在其它领域亏本赚市场份额带来了资金支持。

等到今年电商业务整体裁撤时,其在中国B2C零售市场的份额仅剩0.6%,受到牵连的第三方商家与消费者虽然“小众”,但也受到了程度不一的影响。

我认为,两种看法都是基于错误的前提。正如我几年前撰文所详述的,那些原子化团队全都处在不同的发展阶段——有的规模很大,有的规模很小,有的成立了很久,盈利状况很好,有的成立没多久,处于亏损。你在财报上看到的净利润和自由现金流,是所有的那些团队的统计之和,因此实际上没有给你透露很多的信息——亚马逊是拿来自盈利部门的现金投资成立没有盈利的新部门,你完全不知道那些业务的盈亏分布情况。我想我们应当这么来看待AWS和Marketplace业务:亚马逊有义务披露AWS的盈利状况,但AWS并不是该公司唯一取得盈利的一项业务。

根据电商情报公司Marketplace
Pulse提供的数据,在亚马逊中国站的第三方卖家里,2018年feedback数量前十的卖家大部分与图书销售相关。

Prime是亚马逊除了物流和电商以外的第三大支柱业务。一旦你有了Prime,考虑到沉没成本,你更有可能会通过它更多地在亚马逊购物。从亚马逊的角度来看,Prime的最大利好是,电视内容等没有边际成本。亚马逊收购电视内容来吸引你购买诸如卫生纸的商品,你从沃尔玛转到亚马逊来购买卫生纸,带来了决定电视购买预算的顾客终生价值。

记者联系到其中的黑驰书店,老板陈勇刚表示:“我们只在亚马逊和当当两个平台开店,流量是亚马逊比当当大,亚马逊中国不再服务第三方,对黑驰的图书销量肯定有影响,我跟亚马逊的客户经理也聊过,他们说做这个决定很艰难,但都无可奈何。”2011年,陈勇刚曾在天猫开店,但是订单少,转而专心做亚马逊,虽然图书的佣金高达12%,但在亚马逊的平均月销售额在50万以上,收入可观。

一台生产机器的机器

另一家也在榜单上的博库网则认为没有太大关系,“亚马逊、天猫、淘宝、京东都可以买我们的书,最近订单少一点,只是因为图书淡季。”图书之外,在亚马逊中国站上开店的电器商家也都收到了通知。南京一家生活电器专卖店的老板告诉记者,他们5月中旬就会离开亚马逊,“没必要再留几个月,京东、苏宁还可以卖。”相较于亚马逊,中国电商平台收取的佣金费率普遍更低。以天猫为例,根据经营品类不同,其佣金率在0.5%至5%之间,亚马逊中国最高却可达到15%,最低也要4%。

所以说,亚马逊是一台生产机器的机器——一台生产出更多的亚马逊的机器。完全站在其对立面的或许是苹果,相比亚马逊的极度分散管理,苹果的运营结构更像是ASIC:一切都结构精密,人人都在架构之内,这让该公司能够以很高的效率打造出特定种类的新产品,但也让它很难无限增加产品线。苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯喜欢谈自己对新项目说“不”——亚马逊则恰恰相反。

“收费项目非常多。”在亚马逊美国站做第三方卖家的中国人“大熊”对记者说。他2016年大学毕业,在苏州与一家工厂的老板合伙做跨境电商生意。“亚马逊会收仓储费,固定月租39.99美金,根据货物体积和数量加价,跟同类型的平台比较是最高的,佣金比例一般差不多都要15%,你卖100美金,亚马逊要收15美金,可能你利润也就15美金。美国站有很多卖家一天广告费都几百美金地烧,还不算刷单的钱。”大熊说道。

对于亚马逊和苹果来说,这意味着它们能够非常出色地、可重复地且可预见地打造出特定种类的项目,但与此同时,很关键的一点是,它们也不那么适合打造特定种类的项目。谷歌之所以在云平台上做得比苹果好,在用户界面上做得不如苹果,并不是因为团队的人才区别,而是因为两家公司的创立都是为了打造特定种类的东西,项目越靠近机器的方向,那结果会越好。如果机器被设计用于做X,那不管麾下的人才有多么地聪明,它也难以做出Y来。过去20年亚马逊很多的故事是关于有多少Y最终变成了X——很多人们原以为无法在网上出售、无法作为商品出售的品类,结果都能够在网上出售,都能够作为商品出售。

根据电商情报公司Marketplace
Pulse的数据,2018年亚马逊欧洲站点上,榜上有名的卖家里,有39%来自中国。去年底,亚马逊在宁波举办全球开店卖家峰会,有超过1万名中国卖家参加。

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河南一家跨境电商代运营公司的门面 图 / 受访者提供

2014年,亚马逊中国开设海外购及全球开店业务,随后它们成为亚马逊在中国的重要业务。但天猫国际、网易考拉、京东全球购等竞争对手也在不断发展,中国电商巨头站稳脚跟后,也开始布局跨境电商业务,在2018年第四季度,亚马逊中国跨境电商业务的市占率仅有6%,远低于天猫国际的32%和网易考拉的25%。

在这次风波里,有人认为理所当然,也有人为此遗憾。基于亚马逊积累的品牌声誉,沸扬的舆论中,有不少人将矛头对准国内电商巨头的一些作为。

陈先裕是广西桂林青龙乡人,做过电商相关工作,看到农村电商有潜力,便回到家乡卖芋头,刚刚在淘宝开了店,“淘宝的营销推广提供很多花样,成本不低于销售额的10%”,他认为国内电商平台的推广费太高昂,主要是因为存在人为干预流量的空间,“有的可以改销量,有的可以屏蔽中差评,比较而言,亚马逊没那么猖狂。”商家想推广品牌或商品时,亚马逊只允许用实时竞价广告的方式,按消费者点击量收费,这在一定程度上保证了商品的质量,也给卖家营造了相对公平的竞争环境。

不过,记者联系到多家亚马逊店铺代运营的公司和个人,几乎都提供刷单与真人好评服务。广州一家亚马逊开店代运营公司的服务专员对记者表示:“像美欧日,那些卖家几千个review,你觉得是真实的吗?有中国卖家的地方,这种都杜绝不了,毕竟见效快。玩法基本和国内电商一样,只是说每个电商平台的监管和要求不一样。”

去年,无锡女孩徐小青的店被竞争对手刷单,连续刷了几十条好评,亚马逊后台自动识别后立即封禁了她的账号。卖家可以通过邮件和电话进行申诉,徐小青花费了近一周时间才使账号解禁。

2018年9月中旬,据《华尔街日报》报道,亚马逊调查内部员工受贿泄露数据的事件,美国也有,但中国区较为严重。亚马逊深圳员工曾向中间商提供消费者的联系方式,帮助删除差评和恢复被封账户,中国区部分高管的职位由此遭到调整。

亚马逊有监管,且规则比中国电商平台严厉,但刷单行为仍旧难以杜绝。

决策权缺失,用户体验不佳

时间拨回2004年,亚马逊以全球电商霸主的身份,入局中国市场,斥资7500万美元收购雷军等人创办的卓越网,2008年市占率达到15.4%,那还是货到付款的时代。

当时,亚马逊以免运费的形式与当当网竞争,但是被西雅图总部叫停,物流和营运事项都由总部决定。2011年,亚马逊中国时任总裁林汉华表示,亚马逊中国将是运营中心,而非决策中心。后来,刘强东在2018年接受节目采访时直接指出,亚马逊的核心问题是对中国团队缺乏信任和授权。

而与此同时,中国本土电商逐一崛起,打法激进,除了极速物流,推广和价格战也势如破竹,且主动聚焦移动端,亚马逊的存在感逐渐消失。

“亚马逊中国站本来就没多火,它很多规矩都无法吸引中国买家和卖家。就像商品详情要求主图是白底的,不能有其他配件出现,你再看看天猫那些图片,对比一下,对中国买家的吸引力可想而知。现在年轻一代基本只认天猫、京东、拼多多了。亚马逊没宣传,活动和促销也少。”一名亚马逊全球开店的招商经理对记者说。亚马逊的界面与产品设计在全球各站点几乎一样,CEO贝索斯引以为傲的“一键下单”同样包括在内,与国内电商平台界面和下单付款流程形成对比,但该招商经理觉得,“一键下单是快,但是连密码都不输,中国人心理就不踏实,你还不如环节多点呢。”

亚马逊中国约有两千名员工,自营部门成为裁员重点,被裁员工有三个月的缓冲期。在这次业务裁撤风波里,亚马逊中国的诸多弊病浮出水面,外界提到最多的是决策权缺失和用户体验不佳,中国电商巨头的激进价格战也在压制因素内。除此之外,揭开表象,“水土不服”背后还有无数聚沙成塔的细节,以及致命的思维差异。

中国本土电商比起谨慎而强调利润的外企,更渴求速度与扩张,在烧钱热潮里,没人敢落后一步。基于此,多种体现中国营销思维的手段层出不穷,价格战之外,诸如基于移动社交媒体进行的病毒式营销、垂直领域KOL传播等方式也更加有效。

对外企来说,即使营销内容和渠道都根据中国市场定制化,但单纯与广告代理商合作的一套模式已经太过守旧,在中国吃过教训后,亚马逊在印度的战略有所改变,尝试推出社交商务平台,并在数字营销方面投入近40亿美元。

如今,亚马逊中国成为经典的反面样本,外企布局中国市场时,大多已意识到本土化的重要性。不过,即使意识到了,在未来,中国巨头控制的数据生态也不容忽视。

以腾讯为例,它不仅有游戏平台、主导社交媒体平台和移动支付金融平台,在零售投资方面,它是京东的第二大股东,互相支持与联系也是一方面。中国消费者每天花费大量时间在它们的生态系统里,随着用户数据的积累,后续产品推荐相关度也更加精确,强大的数据护城河将更难攻破。

这些,不是亚马逊等外企能够以一己之力扭转的,决策慢和价格战等,是思维产生的结果,既不是根本原因,也不会成为未来的最终原因。

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广州一家跨境电商代运营公司的仓库 图 / 受访者提供

Prime会员制与云服务,新的护城河?

虽然在国外受挫,但在自己的地盘里,亚马逊还在稳健生长,零售业务护城河也越挖越深。对它来说,Prime会员制是其中的重要一环。2005年刚推出时,内部高管曾认为这是亏本买卖,但CEO贝索斯坚持,后来的事实证明这是个正确的决定。

现在,亚马逊在全球拥有超过1亿名Prime会员,这些会员能获得流媒体视频、音乐和Kindle图书馆等服务。就像国内阿里巴巴的“双十一”和京东的“六一八”,亚马逊也有它的年度促销日Prime
Day,但仅对会员开放。

2019年第一季度过后,亚马逊将在北美重点投资Prime会员免费物流服务,预计花费8亿美元,将两日达提至一日达,优化用户体验,拉动线上销售,同时也对抗来自大型连锁零售商场的竞争。短期来看,物流成本压力增大,毛利率可能放缓,但是会员生态圈形成的用户黏着可以带来长远利益,产品销售增长能吸引更多第三方卖家和广告销售,这是亚马逊营收的重要组成部分。

除了守老本,寻找和发展新的增长点也是关键。近年来,云计算成为超级巨头争夺之地。亚马逊、微软和谷歌等企业已攻占全球云计算的半壁江山,但在中国的业务体量极小,阿里和腾讯等中国企业迎头追赶,甚至开始出海,不过,它们的国内和国际市占率差异同样也极大。

未来企业数字化转型的基本标准少不了上云,政务机构也不例外,云相当于基础设施。随着产业互联网深化,云上数据提供增值服务,巨头抢占基础设施市场不仅能获得高额利润,也能够加深护城河,乃至提前掌控未来。2018年,全球云计算市场规模已经突破800亿美元,根据中国信通院数据,国内2018年云计算市场规模达907.1亿元,但渗透率不高,还有极广阔的发展空间。

“真正大公司的云服务器还是用的AWS,亚马逊现在赚的主要也是这些钱。”前述北京亚马逊工程师对记者说。

亚马逊在2006年推出AWS,苹果、美国图片社交公司Pinterest、社交媒体Snap都是它的客户,每家公司在亚马逊的云业务上年均花费高达上亿美元。随着零售电商业务的边际收益越来越低,亚马逊的AWS成了新的增长引擎。亚马逊2019年第一季度的财报显示,其云计算业务AWS营收高达76.96亿美元,同比增长41%,在国际市场上领先。

在中国,亚马逊虽然也有云业务,但市占率靠后,阿里云第一,腾讯云第二。Gartner数据显示,在2018年亚太区域的云计算市场上,阿里云份额达19.6%,同比增长4.7个百分点,位居榜首,超过亚马逊和微软的总和,相比之下,亚马逊在亚太市场的竞争力有所下降。

十年间,阿里巴巴已经在云计算上投入上百亿,阿里云2018年营收达213.6亿元,增长速度惊人。而腾讯也在不断推广腾讯云,2018年营收达91亿元,在公开场合,马化腾少见地为自家云服务主动站台背书,在媒体平台投放的软文中,也可以看到腾讯将未来产业互联网与腾讯云绑定的倾向。

中国一名计算机专业的大学生谭一帆最近用腾讯云搭建了单词软件,他对记者说:“选择国内的是因为方便,不用记那么多账号,扫码就能登录。没用AWS是因为,大一的时候我记得它网站很慢,登不上去,想用也用不了,而且那时我英文还不是很好。”

在国内,阿里云、腾讯云的推广高歌猛进,云与数据紧密相连,而数据注重安全性,与外企相比,它们与政务机构和国内企业的合作有天然优势,在C端,它们也从学生优惠入手培养长期用户。亚马逊的AWS,如果往后业务创新和推广乏力,难敌国内打法,似乎又即将面临与这场争斗相似的场景和命运。不过,一名亚马逊中国区AWS的工程师对记者表示,“未来AWS中国区会更加本土化,团队也会独立。”

能力是一方面,在此之上,政策也很关键。2019年4月23日,关于云计算的发展,工信部表态支持,赞成国内与国际企业合作开展云服务。对外资开放云计算,能使产业发展加速,随之而来的市场竞争也将加剧。前不久,亚马逊就在香港开设了数据中心。

以图书起家的亚马逊,在二十余年间实现了全品类零售市场的繁衍,又从电商企业跃升为科技企业,使AWS业务成为新的盈利支柱,其中的雪球效应不可估量。

去年底,在西雅图的员工会议上,CEO贝索斯曾说:“亚马逊不是大到不能倒下,事实上,我预测有一天亚马逊也会消亡,或者破产。很多大公司的寿命一般都是三十多年,而不是一百多年。”在他眼里,亚马逊要做的是把每一天都当作创业的开始,因为第二天是停滞,接着就是衰退和消亡。

即使在国际扩张的道路上,国与国的城墙高高垒起,这颗雪球可能也已滚得足够巨大。各路竞争对手的确很多,但拉远看,电商业务还只是一城一池的得失,并不是全部。此时此刻的亚马逊,还远未到落魄的时刻。

(应受访者要求,陈先裕为化名)

南方人物周刊实习记者 林芯芯

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